Las tres estrategias genéricas de Porter son maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que falla en desarrollar su estrategia en por lo menos una de estas directrices, queda estancada. Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.

Estas estrategias aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva.

Sin embargo existen otras estrategias genéricas (establecidas por Michel Porter) como son: estrategias de integración que permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia; la integración hacia delante consiste cuando una Organización adquiere las empresas que distribuyen su producto (Tangible o Intangible)con el ánimo de disminuir costos; la integración hacia atrás se presenta cuando se quiere garantizar la calidad de las materias primas y al mismo tiempo disminuir costos; la Integración horizontal es cuando se adquieren las empresas que constituyen la competencia.

Las estrategias Intensivas buscan mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos o servicios actuales.

Y en la actualidad, las estrategias de diversificación (se usan para prevenir el riesgo) están en retirada. Michael Porter dice: "Los gerentes descubrieron que no podían manejar a la bestia." De ahí que las empresas estén vendiendo o cerrando las visiones menos rentables a efecto de concentrarse en los negocios nucleares.

En las estrategias defensivas el riesgo siempre existe, por lo tanto las organizaciones deben recurrir a la estrategia de riesgo compartido, donde esta presenta cuando dos o más empresas constituyen una necesidad, con el objeto de aprovechar una oportunidad, cuando las Organizaciones se reagrupan con el objeto de disminuir activos y costos.

Sin embargo no basta con que las empresas sean ágiles y rápidas. Ninguna puede apostar a ingresar con éxito a un mercado sin una definición clara de cómo posicionarse; dicho de otro modo sin tener una estrategia.

En los últimos 10 años las empresas han perdido de vista la estrategia. Toman iniciativas, encaran cambios, mejoran, pero no tienen una estrategia.

La estrategia importa y mucho, porque sólo las empresas con un buen posicionamiento mantienen un desempeño coherente durante largos períodos largos.

Sabemos que para tener una buena estrategia, el punto de partida es tener una meta correcta, que no es otra cosa que un retorno excelente sobre la inversión en el largo plazo, para lograr una buena estrategia es analizar cuál es el negocio en la industria en la que opera la compañía, y luego tratar de determinar cuál es la posición de la empresa dentro de ese cuadro.

Para evaluar la estrategia es necesario dividir la propia empresa en dos partes, en primer lugar hay que entender el sector al que pertenece la empresa, y después la posición que ocupa dentro de la industria. De otro modo, nunca se llegará a comprender cómo competir, ni a identificar la mejor manera de hacerlo.

La función de una estrategia es tratar de influir sobre la estructura de la industria en la cual compite, y no sólo aceptar las reglas que impone o la configuración que adopta.

Ninguna compañía puede apostar a ingresar a un mercado competitivo sin una definición clara de cómo posicionarse en su sector sin tener una estrategia.

Limitarse a hacer bien las cosas es, solamente, un presupuesto de la estrategia, todas las empresas están obligadas a crear posición única y exclusiva para su negocio, una manera singular de competir que le permita destacarse y diferenciarse. Eso es estrategia, e implica establecer límites y los más comunes tiene que ver con las variedades de productos o de servicios que se ofrecerán, actualmente ya no es posible sostener una ventaja competitiva durante mucho tiempo.

La estrategia es una forma de fijar limites. Es decidir que uno no va a ofrecer todo a todos, sino que va a buscar y encontrar, o inventar una propuesta diferente, especial.

Cabe mencionar que todas las estrategias usadas deben de ser planeadas con anterioridad. Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino.

Por tal motivo es de vital importancia que se formulen las estrategias y consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán.

Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué nuevos negocios se participará, cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cómo evitar una adquisición hostil. Posteriormente se deben implementar las estrategias; la empresa debe establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas.

Una vez implementada las estrategias los gerentes definitivamente deben saber cuando no está funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario realizar un monitoreo de su ejecución.

Una vez que las estrategias están funcionando perfectamente se obtendrán ventajas competitivas que permitirán el constante crecimiento en comparación con la competencia.